獎勵小孩的禮物 為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功
為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功
為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功 評價
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常常會看到父母在討論究竟該不該獎勵?
我自己覺得獎勵是對孩子的一種鼓勵驅使他們前進甚至超越自己
但我覺得父母一定不能忽略鼓勵，沒有鼓勵只有獎勵會讓孩子只朝著物慾邁進
而忘了真正的努力的目的!
我是這麼想的但也不一定是對的!
我還是會常常爬文看看別人的看法，父母有一輩子做不完的功課
分享一篇我覺得分析不錯的觀點
以下文章擷取自媽媽育兒百科
1.獎勵的目的要明確
事先對孩子講明應該做到哪些條件才可以得到獎勵，使孩子有一個明確的目標。
當然，目標不能定得太高，否則孩子會因難以實現而放棄爭取。
2.不用金錢獎勵孩子父母不要用金錢來獎勵孩子。因為父母用錢來獎勵孩子，可能會使孩子產生金錢萬能的思想，
而且會產生對金錢的盲目崇拜，是弊大於利的。在孩子成長的過程中，父母的鼓勵和認同是不可或缺的。
但要注意的是，這種獎勵必須是純潔的，著力於精神的，有益於心靈的，而不是沾滿銅臭味的。
3.犯錯就要處罰如果孩子生氣時把一片玻璃打碎，雖然他可能不是故意的，但是父母也要教育他這是他的過錯。
他雖然沒有料想到自己行為的後果，但他仍要負賠償之責。父母對孩子懲罰時要實事求是，偏離事實的指責，孩子是不會服氣的，也達不到懲罰的效果。
同時，懲罰要注意場合，當眾指責孩子，會極大損害孩子的自尊心。
4.懲罰要及時當孩子出現了不良行為時，父母應立即進行懲罰，
使孩子建立不良行為與懲罰之間的條件聯繫，否則懲罰的作用會減弱，而失去了效果。懲罰前，一定要向孩子解釋一遍懲罰的原因，否則孩子不懂他們為什麼受罰。
5.要教而罰父母要把要求對孩子講清楚。假如你要求孩子做完家庭作業才准看電視
你就要對他講得清清楚楚，讓他記在心上。
如果你發現孩子不做功課而先看電視，你就罰他幾天之內不准看電視。
你先要定下你的要求，他犯了再懲罰，不可不教而罰。
6.懲罰要言出必行當孩子犯某一種過錯時要懲罰他，如果父母警告過他，那麼在他犯錯後，就一定要實行懲罰的諾言。
假如不處罰，你以後便難以下達命令，你的懲罰也就失去了作用。
獎勵的策略和原則：
7.少獎為佳適當時候、適當次數的獎勵，就相當於給發動機加油，可以起到很好的作用，但切不可太濫。
8.獎態度不獎分數大多數家長是以分數或者名次來設定獎項和決定是否獎勵，其實最好的方法是根據孩子的學習態度進行獎勵。
因為從長遠看，態度和努力的程度比一兩次的分數更重要。
9.一諾千金如果和孩子有了約定，比如有的家長是定考多少分，有的家長是定考到第幾名，就一定要兌現。
如果孩子達到了約定的要求，就要堅決獎勵，做父母的不兌現自己的承諾，就會嚴重挫傷孩子的學習熱情。
10.獎品適當，價值適中10.獎品適當，價值適中獎勵的價值不要太高，其價值和獎品要與孩子的年齡、取得的成績等等相適應。
有些家庭由於形成了獎勵並不斷加碼的習慣，常常給孩子價值過高和不適當的獎勵，那樣反而會害了孩子。
比如有的家長因為孩子某次考試滿分，就給孩子買電腦買遊戲機，結果孩子玩物喪志。
看完真的又學了一課了!
因為最近暑假快結束了!孩子們都有順利完成功課，在阿公阿榪家也有乖乖聽話
所以我決定要買小禮物送給我家兩個寶貝
我們家兩個差蠻多的一個孩明年要讀幼稚園
另一個上了國小
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精英的最大共通點，並非優異的才能，
而是對基本功的堅持。
千萬不要輕忽眼前不斷重覆的小事，
因為它們往往可以給你足夠的力量，
讓你在關鍵時刻一躍而起。
只著重眼前績效的工作方式早已過時，
從今天開始，你需要一套更全面、完整的方法來淬煉自己！
高盛，全球最強的投資銀行
麥肯錫，全球最佳企管顧問公司
哈佛商學院，全球最頂尖的商學院
能夠在這三個地方就業或求學的人，無疑是領導全球趨勢的菁英。而他們之所以如此出眾，一切只因為扎扎實實的做好了基本功。
高盛、麥肯錫與哈佛商學院共通的「基本功」，兼具以下四個面向：
1.著重「人際關係」
2.終生學習，「淬鍊自我」
3.堅持「展現每天的成果」
4.隨時隨地「放眼世界」
作者回顧自己在高盛、麥肯錫、哈佛商學院的種種經歷，發現所有與他共事、相處的人，都具有這些共通特質：真心對別人感興趣、開會必定發言、慣於思考沒有正確解答的問題、樂於利用週末投資自己、站在高一職等的角度投入工作。他們不追求速效，選擇透過工作中的每一個細節來磨練自己，逐步累積堅強的實力。
如果你也想和所有菁英一樣，實現對人生的渴望和想像，書中介紹的48個工作習慣，絕對值得你終身實踐。
【名家推薦】
◎郭瑞祥（台灣大學管理學院院長）
◎盧希鵬（台科大管理學院特聘教授）
◎林之晨（appWorks 之初創投合夥人）
專業推薦
目錄
〔推薦序〕成就，來自基本功的累積
〔台灣版序〕萬國通用的基本功，知易行難卻也力道十足
〔前言〕向位居就業市場排行榜前兩名的熱門企業取經
Chapter1 投資「人際關係」
01相信超越利害得失的「聯結」
02將寶貴的時間與金錢投資在「人際關係」上
03記得每位學生名字的哈佛大學Y教授
04真心對別人感興趣、誠心提出疑問
05用心安排與對方共處的時間
06不要迴避與前輩、上司喝一杯
07不論多忙，一星期至少要和工作以外的人碰一次面
Column?跟外國人打招呼時需留意的「握手品質」
Chapter2 淬鍊自己的內在與外在
08在電梯裡預留讓別人先出去的空間
09與其說「不好意思」，更要說「謝謝」
10養成習慣思考沒有正確解答的問題
11讀完之後，要花三倍時間思考的麥肯錫式讀書法
12以「一般人的觀點」閱讀報紙
13比起創新的「靈感」，更須重視扎實的「見解」
14不要取巧使用網路，而是自己想出答案
15拿著紙筆走出辦公室
16歸納出三大重點，鍛鍊瞬間思考力
17落實健康管理，以不遲到、不請假為目標
18活動身體，讓心靈永保年輕
19打理服裝時，乾淨整潔遠勝標新立異
20兩星期保養一次鞋子
Chapter3 善用時間提升工作效率
21無論如何都要提早十分鐘抵達現場
22學習哈佛畢業生的週末自我投資法
23高盛的上司在上班前一小時所做的事
24建立讓自己隔天一大早全力衝刺的儀式
25新的一週開始前，須確實調整心境
26高盛式優先順序設定法
Chapter4 利用關鍵溝通展現成果
27隨身攜帶筆記，以便在三秒之內打開來記錄
28接下交辦的工作後，須在當場與對方達成共識
29接下工作之後，要在五分鐘內立刻處理
30回信的速度等於你的評價
31向上司「報連商」須先發制人
32將假設納入「報連商」，謹慎求證
33適時插進上司繁忙的行程裡
34隔天早上立刻向上司報告進度
Chapter5 積極準備資料並參與會議，協助公司獲利
35把製作的資料當成「自己的商品」
36麥肯錫的簡報資料只用單色的原因
37以「連環圖畫」與「3 W」概念製作資料
38根據「麥肯錫筆記」製作資料
39不必堅持「一張圖表、一則訊息」
40魔鬼藏在細節裡
41開會時不發言，視同「缺席」
42開會時須坐在白板前面
Column? 在會議上向外國人展現自己的方法
Chapter6 提升迎戰全球市場的職涯競爭力
43將愛國心轉化成原動力
44邏輯溝通能力比「流利」的英語更重要
45確立提升英語能力的目標，並在短期間內展現成果
46站在比自己更高的職等來看待工作
47不要從公司「輟學」，而是自公司「畢業」
48隨身攜帶「個人筆記」管理目標
名家推薦
推薦序 成就，來自基本功的累積
◎文∕盧希鵬（台科大管理學院特聘教授）
你要保守你的心，勝過保守一切，因為一生的果效，是由心發出。（聖經）
我在當管理學院院長時，請教了一位台積電的朋友，問他希望我們在學校多教些什麼？朋友告訴我：「甚麼都不要多教，把態度教好一點，其他的進台積電再來學。」什麼是態度？什麼要進台積電再來學？這本書提倡的四十八項基本功，就是態度、就是進台積電再來學的能力素質。 我在大一教管理學，提到管理者若要扮演好不同的角色，應該培養技術能力、人際能力，與概念化的能力。台科大的學生通常技術能力很好，所以能夠勝任第一份基層工作。但是未來若想要升遷，我們的人際能力就要加強，如果要升到高階主管，同學們還需要國際觀與趨勢觀，這是一種概念化的能力，而這些能力的培養，也是一種基本功。
戶塚隆將的《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》一書，讓我豁然開朗。學校，除了教授技術能力之外，更要教授這些基本功。但是，基本功不只是用教的，還需要常常操練。這本書將基本功分成「人際關係」、「淬鍊自我」、「展現每天的成果」、「放眼世界」四大類，共計四十八項。
舉例來說，這本書提到「記名字」是人際關係的基本功。我上個月參加一場會議，正好坐在吳敦義副總統旁邊，當時他馬上就叫出我的名字，並說出過去我們互動的一些細節。如果沒有基本功，在這麼多的教授中，他怎麼會記得我。 過去四年，因為擔任阿里巴巴網商大會十佳網商的評委，每一年都有與馬雲面對面開會的機會。評委只有九個人上下，馬雲每一年都會花一整個下午參與討論，遇到每一項議題，他都能即席很有邏輯的發表他的看法。在網商大會的演講上，他的獨特犀利觀點，也能吸引大家的注意力。最近阿里巴巴在美國上市，馬雲更能用流利的英語接受美國記者的訪問。溝通、觀點、國際觀、流利的英文，每一樣都是一種基本功。
還有一次，我在機場貴賓室巧遇鴻海的郭台銘先生，閒聊之間他問我要去哪裡？我說要去杭州參加一個電子商務千人大會，並做主題演講。他當場問我，要講甚麼？當下我把五十分鐘的演講內容，萃取了一分鐘，很精簡的做了一個說明。後來他起身，牽著我的手，跟他的幕僚說：「盧教授講得比較值錢，我跟你們講的你們都不信，現在教授也這麼說，你們信了嗎？」郭台銘的快速學習，主動牽著晚輩的手，隨時與幕僚溝通，也是一種基本功。我平常在學校要學生做電梯測試（也就是三十分鐘的論文報告，要在沒有PowerPoint的輔助下，以一分鐘講完，因為你可能在電梯中遇到你要報告的對象），這也是一種基本功。
我愈來愈同意本書作者的看法，如果你要成為頂尖人士，沒有捷徑，好好練習這些基本功吧。
序跋
前言向位居就業市場排行榜前兩名的熱門企業取經
高盛（Goldman Sachs）、麥肯錫（McKinsey & Company）、哈佛商學院，聽到這些名字，各位首先想到了什麼？
全世界有許多媒體都讚譽他們是各領域的第一把交椅，例如，高盛＝「全球最強的投資銀行」、麥肯錫＝「全球最佳企管顧問公司」、哈佛商學院＝「全球最頂尖的商學院」。
反之，也有人認為他們是「利益掛帥的貪婪金融禿鷹」、「紙上談兵、不切實際，卻索取巨額手續費的企管顧問公司」、「專門製造自視甚高、令人作嘔經營者的商學院」。
部分十分熟悉他們的人，則是以正面的態度看待：「由少數菁英主導的高收益體系投資銀行」、「勇於解決各種難題的智囊團」、「全球領袖輩出的高等教育機構」。
關於上述看法，我認為他們說的都對，也都不對。有些是正確的，有些則不然。無風不起浪，各種評價的背後必定有其根據。
●●帶動全球產業、金融、政治的「畢業生」
請容我介紹自己。
我從日本慶應大學應屆畢業後，即進入高盛就職，從零開始，學習當一名社會人及投資銀行家（Investment Banker）。後來，因為自費前往哈佛留學而離職，在波士頓校區念了兩年後，取得MBA學位。自哈佛畢業後，旋即進入麥肯錫，學到了企管顧問的知識基礎。目前，經營一家專事開發跨國事業及協助培育國際人才的公司。
一般來說，美國商學院（企管學院碩士課程）的學生在大學畢業後，都會先踏入社會、累積工作經驗，經過三至五年的實務磨練後，再花兩年時間進商學院深造，畢業時取得的學位便是MBA。
實際上，高盛、麥肯錫、哈佛之間的淵源極深。不僅哈佛商學院的學生多來自麥肯錫與高盛這兩家公司（分占前兩名），學生畢業之後，最熱門的就職企業前兩名也是這兩家。
來自這兩家企業的人才廣泛分布於美國、歐洲等全球產業界、金融界，甚至政界，形成橫向連結，彼此互相牽動。若說高盛、麥肯錫、哈佛的常識及規矩，無形中成了全球產業界、金融界的中心思想，是一點也不為過。
許多亞洲、中東、中南美、非洲等新興國家的地方大財主，都把兒子送去念哈佛商學院，並讓他們在投資銀行、企管顧問業界接受磨練，之後再回到母國。因為他們大多來自業界第一把交椅的高盛與麥肯錫，其影響力自然不會局限於歐美。
下列即是來自高盛、麥肯錫、哈佛的名人，供各位參考。
美國前總統小布希（George W. Bush）執政時期的財政部長鮑爾森（Henry Merritt Paulson）自哈佛商學院畢業後，即在高盛銀行累積職涯經歷，一路晉升至總裁兼執行長一職，再轉戰政界。
沃達豐（Vodafone）現任執行長、義大利實業家柯拉歐（Vittorio Colao），自哈佛商學院畢業後即服務於麥肯錫，現在則負責管理全球最大的手機通訊公司。
波音公司執行長麥納尼（James McNerney）同樣畢業於哈佛商學院，其後服務於麥肯錫，現在成了航空業界的領導人物。
「Africa. Com」執行長、非洲裔女性創業家克拉克（Tresor Clark），哈佛商學院畢業後在高盛擔任常務董事一職，隨後成立了「Africa. Com」。
前紐約證券交易所執行長沈約翰（John Thain），也是從哈佛商學院畢業後即擔任高盛的總裁兼執行長，最後轉任美林證券（Merrill Lynch）執行長，並接掌紐約證券交易所。
除此之外，也有不少哈佛畢業生自高盛轉戰產業界及政界，或者離開麥肯錫後活躍於產業界。
接著將焦點轉向日本。近年來，高踞東京大學學生熱門就職企業排行榜前兩名的便是高盛和麥肯錫。由此可知，高盛、麥肯錫、哈佛所建構的人際網絡及影響力，在日本可說是愈來愈強大。
●●頂尖菁英身體力行的四項「基本功」
我在本書中回顧了自己在高盛、麥肯錫、哈佛的種種經歷，藉此省思三者共通的基本概念、價值觀，以及工作態度。
我之所以要寫這本書，乃是因為在近年高呼「全球化」的主流意識下，我很想知道，這群來自頂尖跨國企業的職員，以及活躍於全球各地的一流商學院畢業生，是否具備某種「常識」、「價值觀」或「規則」？
後來，有幸獲得出版的機會。在與編輯反覆討論的過程中，我重新整理了過去在高盛、麥肯錫、哈佛所學到的一切，了解其中可能存在一套廣泛的價值共識。於是我再次回顧了自己的職涯經歷。
結果，我發現自己在高盛與麥肯錫時期的上司、同事，以及哈佛的同學，都有明顯的共通點。我也深刻感受到，每一個共通點都與個人能力或經驗無關，只要悉心掌握箇中訣竅，即可加以模仿。其中精髓，一言以蔽之，就是「落實基本功」。
此外，我也注意到這項精髓並不是歐美特有的，它同時也是日本商界人士過去極為重視的常識。換句話說，世上或許存在萬國通用的工作態度。 當我試著探究本書標題所說的「全球菁英」日積月累磨出來的「基本功」，發覺立志成為國際人才的商務人士必備的技術與思想，實際上十分貼近我們的生活。
高盛、麥肯錫與哈佛共通的「基本功」，可大致彙整為下列四項：
1.著重「人際關係」
2.終生學習，「淬鍊自我」
3.堅持「展現每天的成果」
4.隨時隨地「放眼世界」
本書基於上述四項要點，具體延伸出四十八項「基本功」，並穿插多則軼事，藉以為各位說明。與其傳達新式見解或發現，我認為更重要的是列出大家已經知道的要點及工作實務的「基本」，藉此幫助各位讀者重新省思，而這也是我撰寫本書的最終目的。
誠心希望本書能夠對即將步入社會的學生、進公司一至三年的社會新鮮人、有意提升職涯的二十世代後半到三十世代商務人士，以及負責年輕員工教育訓練的管理階層，有所助益。
接下來，就讓我們一起來看看這四十八項基本功吧。
內文試閱
01相信超越利害得失的「聯結」
「你無法預料這些點滴（dots）如何聯繫在一起，唯有事後回顧，才能看出彼此間的關聯。所以你要相信，這些點滴未來會以某種形式互相聯繫。因此你必須相信某些事物，諸如你的直覺、命運、人生、因果。」 「you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever......」
以上摘自蘋果公司創辦人賈伯斯著名的演說內容。賈伯斯在演說中說了三個故事，其中第一個就是「點滴的聯繫」（connecting the dots）。
賈伯斯決定從大學輟學後，因為還沒找到目標，所以暫時寄居在朋友家裡，並在大學裡旁聽了許多選修課程。他在演說中提到，當時一時興起而去旁聽書法課的經驗，成了日後麥金塔電腦的原點之一。
他也談到，當年完全沒想過學習書法對將來究竟有何用處，只不過是順著自己的直覺與興趣而已。事後回顧，發覺那時候學習書法字體的經驗（賈伯斯以「點滴（dots）」形容），已經與未來創業過程的經驗（dots）聯繫在一起。
賈伯斯在演說中提到的「dots」，指的就是經驗或體驗。
而我認為，人際關係也屬於「點滴的聯繫」。我們都有偶然結識的朋友，結識之初，也無法預料將來會與這位朋友發展出什麼樣的關係。就像賈伯斯當年旁聽書法課一樣，根本沒有預期這門課會對將來有什麼影響。
因此你必須相信某些事物，諸如你的直覺、命運、人生、因果。超越利害得失，相信彼此間的「聯繫」，就會發展出一段人際關係。事後再來回顧，即可發現點滴之間的聯繫。重點在於平時對人不要有差別待遇，盡量拓展廣泛的人際關係。
回顧自己三十九年來的人生，一路上有數不清的朋友幫助我，這讓我深深覺得，與每個朋友發展出來的關係確實是「點滴的聯繫」。
我離開麥肯錫自立門戶那時，和我一起成立公司的夥伴，就是大學時期的好友。當我們還是學生時，怎麼也想像不到將來彼此會攜手創業。
我們當時純粹是可以互相激盪的好朋友，一起玩樂、一起念書，因為待在一起的時間久了，最後自然而然成了共同創業的夥伴。在那之後，我也與學生時期的其他朋友，以及踏出社會後結識的朋友合作了許多工作。
剛結識一位朋友時，我不可能知道這段友誼將來會怎麼發展，也無從想像。只不過是順著自己的直覺、興趣、命運與對方交往罷了。
建立人際關係的過程中，最重要的就是心懷感謝。不必揣測對方是否能感受到自己的心意，只要本著真心，必定能傳達給對方。
14不要取巧使用網路，而是自己想出答案
若一邊忙著研擬解決方案，又要在腦力激盪會議上互相激發新點子，通常到了下午五點左右，便會感到飢腸轆轆。相對的，集中精神在網路上搜尋資料或相關文獻時，儘管身體疲憊，卻還能撐到傍晚七點過後才覺得餓。
雖然完全沒有醫學上的根據，但我們依舊可以說，這樣的差異與腦力消耗程度有關。當我們在思考事物、琢磨點子時，需要大腦全力運作，因此，「絞盡腦汁」確實會損耗較多的能量。
「思考」與「調查」截然不同。遇到某個問題時，「調查」是一種非常有效的處理方式，因為我們可以立刻詢問周遭的過來人、搜尋相關資訊，或是借用前人的智慧。 這時候的成果好壞與效率高低，取決於一個人的行動力。但是，不仰賴前人，自己「思考」的能力也很重要。有時候不依賴過去的經驗，從零開始「思考」，反而會創造出新的計畫與服務。
●●照三餐運作的「思考」流程
HBS的課程百分之百都是案例研究。學生在上課前必須先熟讀案例研究教材，根據登場人物設定課題後，再思考解決方案。其中還有一項規則，學生只能閱讀學校提供的十五到三十頁案例研究教材。
由於案例研究的內容都是真實企業中實際發生的經營問題，只要上網搜尋，便能立刻知道前因後果。換句話說，事先預習時如果先蒐集了相關資料，即等於作弊，對學習來說毫無意義。
當資訊的讀取變得輕而易舉，只要上網查詢，立即能找到類似問題的解決方案。在這情況下，「思考」與「調查」的分際也愈來愈模糊。就算遇到問題，也不會試著自己想辦法解決，而是上網搜尋答案。能夠找到答案也就罷了，要是沒有找到類似案例，便無法解決問題。
麥肯錫會要求新進顧問徹底養成自主「思考」的能力。即便是學校畢業、剛進公司兩年的新人，對於社會上的現實問題，也能以自己的觀點歸零思考，提出解決方案。這就是因為他們已經養成了照三餐「絞盡腦汁」的習慣，徹底執行「思考」的流程。
●●利用「天空↓下雨↓雨傘」的推論鍛鍊腦力 麥肯錫的顧問會不時把兩句咒語般的問句掛在嘴邊。
那就是「So what？（所以呢？）」和「Why so？（為什麼呢？）」。
前者是得出某個結論時，思考「那麼，接下來呢？」再繼續延伸論述。一般人最熟悉的便是有關「天空↓下雨↓雨傘」的推論。
1.「天空布滿雲層」↓「So what ?」所以呢？
2.「有可能會下雨」↓「So what ?」所以呢？
3.「帶雨傘出門吧」
決定「帶摺傘出門吧」之後，也可以再繼續問「So what？」最後延伸出「帶大包包出門」的結論。麥肯錫的顧問，通常會問五次「So what？」。
遇到問題時，「Why so？」可以幫助釐清頭緒。首先從問題表徵開始追根究柢：「為什麼會這樣呢？」
以「Why so？」反覆探究「業績不振」的原因時，便可以找出「來客數沒有增加」或「客單價沒有提高」等問題癥結。
「思考」的流程相當費時。就算是腦筋靈活的人，也要耗費比「調查」更多的時間與心力，答案絕對不會靈光閃現，所以絞盡腦汁時，才會覺得肚子特別餓。請各位試著多花腦筋想一想。
22學習哈佛畢業生的週末自我投資法
HBS最受歡迎的課程是「Management in Perspective」，簡稱MIP。這是修完第一年的必修課程、熬過據說會當掉許多學生的考驗後，順利升上二年級的學生才能選修的科目之一。這門課不只是受歡迎而已，它的班級運作方式與內容在HBS也十分少見，可說是獨一無二的課程。
它的特徵包含班級規模、講師、主題和運作方式等四項。
首先是班級規模，它在大禮堂授課，有別於一般課程的九十人規模。主要是因為選修的人太多，小教室容納不下。
第二項是講師，正確來說應該是講師群，以HBS的畢業生為主。每個星期分別邀請活躍於全球各界第一線的創業家、經營者、投資家、政治家、NGO活動家輪流上課。
第三項是他們討論的主題，完全是個人的生涯規劃。由每一位頂尖菁英回顧自己的人生經歷，諄諄告誡年輕人職涯及私生活中什麼才是最重要的，並且假設如果可以回到過去，自己會怎麼做。
第四項特徵是運作方式。HBS最著名的案例研究法是由九十名學生事先預習，接著在課堂上展開熱烈討論。所有課程中，除了MIP以外，全都採用案例研究討論方式。MIP課程則是讓學生對講師群提問，以現在的網路世界來說，感覺就像在社群網路平台上交換意見。
整堂課雖然不像案例研究討論那樣令人備感壓力，但有不少學生都認為，這是在HBS收穫最多的一門課。
●●對私生活感到後悔的菁英們
MIP討論最多的議題是「工作與生活的平衡」（work-life balance），這是有原因的。對於順利熬過HBS第一年的嚴格課程，也決定畢業後出路的二年級學生來說，這群人比任何人都希望在畢業後立刻在商務領域闖出一片天。同期同學們無不以畢業五年後的同學會為近期目標，彼此鬥志滿滿的競爭，看看誰最先讓自己成立的創投公司上市。原本就是工作狂的HBS學生，當然非常渴望體驗「全球百大」（Fortune100）上市企業的執行長，或著名創業投資家的人生。
然而，令人驚訝的是，這群傑出的講師無不異口同聲的強調「工作與生活達到平衡」的重要性。這些在商務領域成就非凡的菁英，有很多人都對自己的生活感到懊悔。因此才會苦口婆心的勸誡只顧追求職涯成就的年輕人，必須先有穩健踏實的生涯規劃，再來累積職涯。既然如此，對二十多歲的商務人士來說，究竟該如何取得工作與生活的平衡？而三十多歲商務人士的情形又是如何？
這個議題的難處，在於如何取得平衡。當中沒有絕對的判斷標準，只能靠自己盡力取得兩者的平衡。
以下是我對「工作與生活達到平衡」的看法。
1.二十至二十九歲期間，要專注於眼前的工作
在二十歲思考如何取得工作與生活的平衡，老實說還嫌太早。這時候應該多把時間精力放在工作上。 這段時期的重點有兩項。一個是充分休息，另一個則是從短期和長期的觀點來看待職涯。短期指的是如何在眼前的工作上展現成果；長期指的是為三年後、五年後、十年後的自己規劃職涯目標，也就是投資自我。 投資自我是指取得證照、學習語言、閱讀商務書籍，或是為了拓展自己的視野，遍覽及體驗不同領域的知識經驗。至於安排時間的方法，最好能在週末空出一整天的時間來充實自己。
2.三十至三十九歲期間，要在週末花半天時間充實自己
到了三十歲，工作方面開始累積一定的經驗與成績。在這段期間步入婚姻、建立家庭的人也愈來愈多。當家庭成員增加，可能不容易在週末擁有個人的時間。即便如此，還是應該努力充實自己。為了自己也為了家人，我認為應該在週末撥出半天時間充實自己。
願意在週末用一天時間充實自己的人，一年下來就有五十天。假設一天花八個小時，一整年即高達四百小時。在二十五歲後的五年期間認真充實自己的人，到了三十歲，必定可以在職涯上領先他人。
事實上，我二十多歲時，除了待在一般人眼中極為嚴苛的投資銀行累積經歷，也撥出不少時間投資自己。自費前往哈佛攻讀MBA即是一項投資，為了留學，我也花了許多時間學習語言。如今，即將邁入四十歲的我依舊在週末挪出半天時間學習語言及讀書。
38根據「麥肯錫筆記」製作資料
製作簡報資料時，最有效率的步驟是先以紙筆繪製草稿。乍看之下或許費時，但實際上，利用這種方式製作出來的成果相當不錯，也能省下許多時間。
首先，準備四到五張草稿與鉛筆、橡皮擦。這個階段不需要啟動電腦、開啟Power Point，暫時遠離電腦反而更好。
用Power Point製作簡報資料，已成了目前的主流。使用Power Point，可展現各種圖形效果，製作出精美的資料。不過，太依賴Power Point，容易有內容不連貫、訊息薄弱、難以理解等缺點。若是一邊摸索腦袋裡的模糊概念，一邊套用Power Point著手製作，一旦思考方向錯誤，最後的成品就會產生上述缺點。因此，首先要準備好紙張與鉛筆，釐清自己想要表達的訊息。資料中的表格圖示，不過是用來加強訊息的印象罷了。
不要只在資料中呈現原始數據，得在圖表上多花點心思，讓人們清楚了解訊息的根據。這時候須著重圖表的配置，才能讓讀者對其中的訊息一目瞭然。換句話說，製作資料時應該由訊息來主導（Message-Driven），而非Power Point的效果。
●●製作資料時需花時間繪製草稿
麥肯錫的顧問在製作資料時，一定會從草稿開始。公司裡甚至有特製的「麥肯錫筆記本」（簡稱「麥肯筆記」）。
顧問的桌上通常會準備一本麥肯筆記，用完之後再領一本新的。麥肯筆記的內頁有方格，可用來正確繪製圖表的縱軸與橫軸。麥肯錫的顧問會先用鉛筆在麥肯筆記上打草稿，因為圖表的繪製方式會大幅影響訊息的解讀。繪製圖表草圖時，也一定會用尺，完成前會多次修改。
顧問完成手寫的草稿後，才會打開電腦。對顧問來說，使用Power Point是小事一樁。即便是技巧嫻熟的顧問，製作資料的過程中，絕大部分時間也會用來繪製手寫草稿。
手寫草稿有以下三項優點：
1.可集中精神思考
有些熟悉數位工具的人，即使眼前擺著電腦或平板電腦，同樣可以「思考」。不過，對大多數人而言，暫時遠離數位工具，改用紙筆，反而更能發揮腦力。
2.可立即重來
用鉛筆繪製圖表，可以立即用橡皮擦擦掉重畫。若是用Power Point繪製，所需時間是一般手寫的好幾倍。如果最後的成品不夠完整，重製圖表又得耗去不少工夫。因為重新繪製太麻煩，最後便會得過且過，只做到七成便交差了事。
3.可聚焦在訊息與圖表的本質
手寫草稿時，不妨以製作具有說服力的圖表為目標。手寫方式也能避免Power Point只著重配色，製作出的圖表華而不實這個缺點。透過手寫，可以集中心力充實內容。
請務必養成手繪草稿的習慣。雖然會多花一些時間，但是成果比使用Power Point來得快又好。不但內容明確，立論也十分有力。這不只是一份資料，更會使當天的簡報內容深具說服力。
46站在比自己更高的職等來看待工作
想要當組長，就要在升格之前展現足以擔任組長的能力。想要當經理，就要在課長時期證明自己能夠承擔經理的大任。這才是應有的態度。
組織一旦決定拔擢某個人、讓他執行更重要的任務，就必須承受他可能失敗的風險。當然，其中也包含被報章媒體大肆報導的「連續超越十人破格晉升」的情形，但是這類人事升遷案例，大部分是因為當事者過去就展現了名實相符的實績。
「Leader Ship」不是一項職務，它指的是實際的指導與統御能力。這項能力不是當了經理之後才開始學，而是具備了這項能力，才有資格在這個職位率領團隊或組織。
高盛與麥肯錫在決定人事升遷之前，會先要求對方展現足以擔任升遷後職務的能力。例如，投資銀行的執行董事，或企管顧問公司的董事等組織要選出領導人時，候選人至少要在過去一年，透過日常業務證明自己具備足夠的能力。 至於高盛的副總裁（Vice President，簡稱VP），或是麥肯錫的副董事（Associate Principal，簡稱AP）在升遷之前，也會讓他們和執行董事或董事一樣擔任專案負責人，唯有引導專案成功才能正式升職。
麥肯錫的專案經理（Engagement Manager，簡稱EM）職務也是如此。在此之前，通常會稱一般顧問為「Junior EM」，並將經理人的工作交給他們，直到表現足以擔任專案主管（Project Manager），才可升為EM。
●●全方位審視自己
高盛、麥肯錫的公司內部考核基準有一個共通點，都是採用三六○度績效評估。也就是從上司、同期同事、下屬等各個角度，評估並統計職員過去一年的各項工作績效。
只會討好上司的專業人士，會遭到下屬給予負評。如果公司合夥人一方面奉承企業客戶的管理階層，一方面卻壓榨年輕職員，要求他們接下過量或毫無系統可言的工作，自然會遭受下屬嚴厲的批判。由此可知，須從公平且廣泛的觀點得到正面評估，並透過工作實績證明自己的能力，才有可能獲得升遷。
站在高一職等的角度投入工作，並不是為了確保自己能夠升職。以高一等的職務為目標，是為了讓自己的能力發揮到極致，就像做伸展操一樣，讓肌肉在身心放鬆的狀態下極力伸展。這種方式可加速自己的成長。
在上司對你說「你也該負起重責大任」之前，要先有擔當重任的自覺。把眼光放遠，便能看清自己的不足，儘早加強自己的優勢、彌補自己的缺點，並且努力累積職涯經歷。自我成長，便是提升職涯的重要關鍵。
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